原创首发 | 金角财经（ID: F-Jinjiao)
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作者 | 东篱
星巴克中国24年来打下的地基，似乎正在被挑战者们颠覆。
8月初，瑞幸与星巴克相继公布了最新季度业绩报告，其中瑞幸以二季度62亿元的营收和同比88%的增速，略胜星巴克中国同期约合人民币59.6亿元（8.219亿美元）的营收和同比60%的增速，星巴克中国“守擂失败”。
这是继2021年底瑞幸在门店数量超越星巴克中国后，星巴克中国在营收上的又一次落败。数据显示，截至今年6月30日，瑞幸咖啡总门店数10836家，星巴克中国门店总数6480家。
“旧神已死，新王当立”。一时间，全网都在庆贺瑞幸拿下中国咖啡市场第一的宝座，瑞幸的“互联网咖啡”也成为大家津津乐道的瑞氏“成功学”。
而“一直被模仿，终于被超越”的星巴克中国，则在中国咖啡市场的激烈竞争下谋求“大象转身”。
无论是加快开店速度、推出到店自取的“啡快”和外卖服务“专星送”、还是派发各类咖啡券、频繁推出“买一送一”等打折促销活动，似乎都意味着，星巴克中国正在试图重塑过去20多年围绕“咖啡故事”和“第三空间”所建立起来的营垒。
星巴克，从被宣战到被打败
在咖啡赛道，星巴克曾经是“神”一般的存在，也是众多企业的“精神导师”。
自1999年在北京开出中国区首店之后，星巴克“第三空间”的概念、坐落于繁华地段的选址以及不菲的咖啡售卖价格，让其成为了21世纪初“高端”产品的象征，也让咖啡这个舶来品与星巴克基本画上了等号。
在2017年中国连锁咖啡饮料品牌市场份额排行榜中，星巴克的市场份额达到51%，长期占领着咖啡市场老大的霸主地位。星巴克也因此成为了一众咖啡奶茶新贵们进行模仿并超越的对象。
2018年横空出世的瑞幸咖啡，创立仅14个月便宣称要全面赶超星巴克。“创意咖啡”品牌Seesaw同样喊出了“中国星巴克”的口号；后起之秀M Stand和Manner咖啡也都曾“剑指星巴克”。
然而值得深思的是，“碰瓷星巴克”现象频出的背后，除了是咖啡赛道后来者们的“营销手段”，更重要的是咖啡市场作为一个万亿级赛道的诱惑。
咖啡因的即时满足感和成瘾性，意味着咖啡消费的高频次、高复购率和高增长的“三高”特性，以及经济不景气时期的抗周期性。
据东兴证券测算，近5年中国咖啡市场增速都保持在20%以上，如果参考日本市场的咖啡消费发展，30年后中国咖啡市场规模甚至有望突破5万亿。而艾媒咨询曾经预测，到2025年中国咖啡市场规模就将达到万亿级别。
不过，就算在这样一个“水大鱼大”的市场，疫情的爆发让星巴克中国自顾不暇，也给了对手弯道超车的机会。
由于星巴克中国门店多以购物中心、交通枢纽点位为主，疫情肆虐初期的2020年第一季度，星巴克中国同店销售同比下降50%；在疫情反复的2022年，星巴克中国的同店销售同比增长始终为负，曾一度降至近30%。
而瑞幸却凭借更为灵活的小型快取店节约租金、开放加盟走入下沉市场、9.9元低价策略拖住竞争对手等打法，走出财务造假的阴霾，并对星巴克中国实现了快速追赶。
雪湖资本数据显示，2018年，星巴克与瑞幸咖啡的市场份额分别为45%和2%，截至2022年上半年，两者的市场份额则变成了18%和14%。
“第三空间”失效
咖啡市场的王座易主背后，在于星巴克50年来的发展模式，并没有为这个快节奏的数字化时代做好准备。
瑞幸掀起的“互联网咖啡”玩法，推动中国咖啡业快速进入“新零售”时代。瑞幸咖啡CMO杨飞曾直言：“瑞幸卖的是咖啡，不是咖啡店。”从这一角度看，星巴克与瑞幸的模式差异主要在于，瑞幸以新零售方式“卖咖啡”，而星巴克延续传统咖啡店的模式“卖服务”，或者说“卖空间”。
其中，瑞幸“新零售”的思维模式及其推行的线上预订、线下自提，以及快递配送的零售方式，可以说在一定程度上颠覆了星巴克的“第三空间”理念，将咖啡的享用推广到“无限空间”的范围。
由于星巴克长期以来的“第三空间”品牌定位，星巴克中国在保证咖啡品质和顾客体验的同时，对开放加盟始终保持警惕，这也就导致其开店速度的落后。
在刚过去的第二季度，也就是星巴克中国2023财年第三季度，星巴克净增门店237家，超过了前两个季度的总和，平均每个月开店80家。而同期瑞幸平均每个月开店近500家，也就是说星巴克中国加速后的拓店速度依然不及瑞幸的五分之一。
同样，由于星巴克需要打造“第三空间”，购物中心便捷的地理位置、装修精美且宽敞的门店均意味着高昂的店铺租金和运营成本，产品价格也难有下降空间。
而中国消费者对咖啡产品品质的差异化感知有限，对于喝不惯意式浓缩、冰美式等“正宗”咖啡的中国人来说，咖啡豆是否浓香醇厚，或许还不如杯顶那一大坨奶油来的实在。
星巴克在上世纪90年代开始制霸全球咖啡业，依靠的就是拿铁，卡布奇诺，馥芮白等咖啡单品，上述品类改变了原来苦涩的咖啡口感，将深度烘焙的咖啡豆配合糖和奶制成口感丰富浓郁的咖啡饮品。
随着中国新式茶饮的火爆，瑞幸在遭遇财务造假后居然看到了咖啡的新可能，就是采取类似茶饮的做法，将更多的乳制品、果汁、糖一类的原材料注入咖啡之中，降低咖啡原有的苦涩，在味道上更加趋近于奶茶，直接规避了瑞幸以往“便宜不好喝”的产品弊端。
瑞幸也随即调整了价格策略，将主流产品维持在15到20元之间。这个价格带在整个现制饮品上是处于中游地带，低于喜茶、星巴克的价格，且成本低于低温乳制品、新鲜水果等原材料，同时也是一众“打工人”都能接受的价格。
就在今年二季度财报发布的同一时间，瑞幸表示要把9.9元活动常态化地进行下去，而且至少延续两年。对此，星巴克大度回应“欢迎竞争！”，同时表示星巴克专注于提供“优质体验”，声称“我们要玩的是‘长期游戏’。”
换言之，星巴克会依旧延续传统的“第三空间”策略。只不过，经过瑞幸们不懈的低价策略之后，消费者已经建立了“咖啡奶茶化”的心智，星巴克倘若无法在产品策略上进行大换血，恐怕难以跟上瑞幸们的迭代节奏。
咖啡霸主，大而不强
在品牌价值上，星巴克虽与可口可乐并驾齐驱，但相比后者，星巴克并未在自己所属赛道中建立起垄断性的优势。
可口可乐对于整个国内饮料市场来说，有着类定价指数的意义，其底气是来源于包括品牌心智、销售渠道、生产灌装在内的全面市场教育，以生产灌装为例，是以可口可乐为基础生产参数进行定价，其中包括灌装难度、订单规模、原材料成本等方面，遵循着比可口可乐的订单综合难度更大就收费更高，反之收费更低。
在此基础之上，可口可乐将产品定价长期锁死在3元，利用自身建立起的指数优势形成各种隐形垄断来拖垮各类竞争对手。
相比之下，星巴克在具备指数定价的强势期，并未采取低价策略来锁死利润空间，相反，长期的高品牌调性给予了竞争对手可乘之机。
在瑞幸当时切入咖啡市场前的整体市场环境为：一个快速增长的需求、一家独大的格局、标准制作的商品、虚高的产品价格。
然后，核心团队就已经拆解了商业模型，进行了验算，确定了利用数字化工具来挑战星巴克：2016年，公司还没成立，就先组织数百人的技术团队开发系统。2017年，距离公司正式成立还有半年，团队就在北京开出两家门店进行系统测试。
接着，再围绕着市场存在的痛点，瑞幸开始讲故事：以高性价比改变咖啡消费观念，均价低于竞争对手40%，并以星巴克挑战者的姿态示人。
从模式上看，与当时的大多数互联网创业公司一样，均利用风投进行补贴来开店提升销量（流量），然后圈住用户后形成规模再剑指美股为代表的资本市场，毕竟这种模式短期内难以盈利，美股无疑是最佳归宿。
虽然财务造假事件让瑞幸一时间深陷舆论漩涡，但并未对其造成实质性打击，核心的门店规模、供应链以及数字化等资产依旧被保留下来。因此，当瑞幸优化产品形态之后，找准了“咖啡奶茶化”的命门之后，就能再度驱动自己的扩张步伐。
恰好就在瑞幸的调整期，星巴克不但没有进行降价与产品迭代，居然还出现了涨价操作的“昏招”，导致自己错过了“杀死”瑞幸的最佳时机。
如今，星巴克只能被迫参与下沉市场的角逐。正如星巴克中国首席运营官王静瑛所言：“星巴克看重的不仅仅是全国300多个地级市场，也包括了近3000个县域市场。”
星巴克也很快加入了“县城咖啡”的混战。据多家媒体报道，今年一季度，星巴克新开69家门店，进入了10个新城市，包括四川广安、陕西安康，湖南吉首、山西阳泉、江西萍乡、河南周口等，几乎全都是四五线城市。就连远在山东的小县城，也出现了星巴克的身影。
此时，星巴克的对手们又进行了套路迭代。以瑞幸为例，一改早年对投资人讲故事的态势，此时要集中火力对潜在加盟商讲“县城咖啡”的故事。“数据咖啡”、“星巴克挑战者”这种立志颠覆咖啡业生态的表述对于加盟商来说太过生涩难懂，大规模的开店计划与醒目的销量简单易懂，即向潜在加盟商传达“做瑞幸稳赚”的信号。
此外，星巴克还要面对瑞幸之外的竞争对手，其中前瑞幸掌门人陆正耀领军的库迪咖啡是杰出代表。
库迪咖啡用了不到7个月时间开业了超过1650家门店。根据GeoQ数据，在连锁咖啡品牌中，库迪咖啡的扩张速度暂列第一。
可以说，瑞幸们的“县城咖啡”故事再度直戳行业要害，向着低线市场“狂飙”。
时代变了，面对中国市场如火如荼的“县城咖啡”争夺战，星巴克中国如今最需要做的，或许就是放下曾经的荣光，真正贴近最广大的下沉群众。
更何况，还有一众新茶饮品牌将进一步加剧“县城咖啡”的不确定性。即便咖啡在口味上已经无限接近奶茶，但相比“真奶茶”而言，在下沉市场进行扫荡的时候是很难摘掉咖啡的标签，仍需进行消费者的心智普及工作。
参考资料：
36氪《星巴克熬过低谷，却丢了中国咖啡第一的宝座》
现代管理科学《从瑞幸咖啡与星巴克大战看网络"新零售"时代下的商业模式》
商场现代化《浅析瑞幸咖啡的经营策略》
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